优肯篮球：虎口生存，打造青少年篮球俱乐部的差异化之路

对于中国孩子来说，运动应该像空气和水一样。

来源 | 多知网

作者 | 胡晓倩

图片来源 | 受访者

2011年，丁仁海创办悠能篮球时，他感觉自己是在孤军奋战。

当时篮球培训市场的竞争已经非常激烈，但都是篮球训练营，市场上还没有青少年篮球俱乐部的概念。

俱乐部和训练营是两回事，俱乐部更加生活化，注重学员的长期可持续发展。在国外优秀的篮球俱乐部，很多球员会因为一件球衣而聚在一起，关系密切，离开俱乐部之后，球衣依然珍藏，代表着一种情感投入，也是一种篮球文化的积累。

他表示，优肯篮球起步阶段是“虎口求生”，因为不同于市面上林林总总的篮球训练营，学校里有2万多人，公司团队规模大概在300人左右。

在与多志交谈时，丁仁海毫不掩饰自己对篮球的热爱：“篮球是身体里流淌的血液。”体育院校出身的他，当过学校老师、记者，唯一不变的，是对篮球的热爱，是他对篮球的执着，即使工作繁忙，他依然坚持打篮球。

同样坚守UKen理念的还有“培养具有强大体能和心智的年轻人”的理念，以及不断发展壮大的长远愿景。

（优肯篮球创始人兼CEO丁仁海）

01

运动对于孩子来说应该像空气和水一样。

丁仁海从小就热衷于打篮球，篮球与运动更像是空气与水，“篮球除了锻炼身体，还能让人积极乐观，缓解压力，与团队协作。”

“但现在很多家长和孩子都把体育当成了甜点。”他们希望快速学习，快速提升球技，这样就可以通过篮球考上大学，或者学习一段时间后打职业篮球。

其实，篮球不是一朝一夕就能学会的，这种运动习惯需要从小培养。在丁仁海眼里，这种短暂的热爱更像是一层皮，没有内核的支撑。“如果‘运动基因’没有从小植入，‘上了大学，就很容易放弃锻炼习惯，我觉得这一点很重要。”丁仁海分享道。

这也就是创立的初衷。

一开始，市面上的篮球培训机构普遍定位为篮球训练营，和丁仁海想要办的篮球俱乐部有很大区别。前者注重短期内球技的提升，而后者则注重输出球技、文化、篮球精神，周期更长，时间越长，收费越高。

创办俱乐部的原因，与丁仁海对中国体育教育的看法有关，“中国教练大多整天板着一张脸，想培养出姚明、易建联那样的人才。我创业之初，就想打破这种思维定势，做俱乐部，而不是做培训班。”

此时，丁仁海注意到了外籍篮球教练边教学边娱乐的教学方式，两人一拍即合，同时也将双语训练的基因注入了优肯篮球，成为优肯篮球的特色之一。

“聘请外教的原因，一方面是他们有突出的技术优势，能给孩子们带来更多不一样的东西，而更深层次的原因是，外教对篮球的理解比中国老师更深。这就像流淌在血液里的东西。”丁仁海曾在接受多智网采访时说道。

（尤肯队主教练与学生们）

“最初两年，我只能勉强维持生计”，丁仁海回忆道，但他靠的是别人的场地、别人的办公室，甚至别人的公司账号，父母的不理解、外界环境的不公，让他“但别人都在做宣传，有时候我也怀疑自己，我是否也应该这么做？”

迎合顾客还是坚守自己？

丁仁海认为自己首先是一个教育家，其次是一个商人。中国不缺少盈利的企业，缺少有社会责任感的企业。对孩子负责应该是第一要务，首先不可持续，其次不能耽误孩子。“培养身心健康阳光的青少年”是优肯从上到下都认同的价值理解和使命。

02

固定基地和全职教练

这也是优肯能够打动投资人徐小平、俞敏洪的原因。

2013年获得真格基金天使轮投资，2015年获得新东方A轮投资。

“俞敏洪先生经常出席各种论坛，我知道他要出席，我就会去，然后我们经常一起拍照，见面也不少。”丁仁海回忆说，经常的“刷脸”给俞敏洪留下了很好的印象。“2015年他们觉得素质教育是个趋势，后来新东方的战略投资部找到我们，把我们介绍给了俞敏洪先生，他们对我们的理念非常认可。”

此时，优肯已经迈上了一个新台阶，优肯篮球主要针对4岁至16岁的小朋友，以小学为主，实行会员制，2017年优肯付费会员超过10万人，6年累计培训学员约6万人。

（丁仁海、俞敏洪）

此外，优肯篮球场馆扩张也越来越广泛，巅峰时期，优肯在北京地区有50多个场馆，国内其他地区则采用加盟模式，上海、天津、青岛、阜阳、邯郸等10个城市采用加盟模式。

值得一提的是，与行业内大部分机构租赁场地的方式不同，优肯在北京地区的篮球场均为长期固定场地。这一方面是因为优肯的产品周期长，赛事多，需要稳定的比赛，另一方面场地也会给优肯带来成本压力。

丁仁海算了一笔账，如果每场演出两个小时，一周可以开17场，每场大概有30到35个人，这样每个场馆的人数就能控制在500人左右，半年就能回本。

同时，各个场馆的教练也都是固定的专职教练。

体能训练行业大部分机构采用兼职教练、不定期授课的方式，这种方式比较容易操作，价格也比较低，但也存在教练频繁更换的问题。

尤肯提出了不同的逻辑：既然看好长期前景，那么就长期锁定主帅，让他继续执教。

因此，当疫情来袭，优垦无疑受到了沉重的打击。

“这些场馆大部分都要自费，没有免除，所以很困难。”丁仁海回忆说，当时他焦虑失眠，每次都梦到自己在高考答题。我们招人的时候，也在腾讯、学习强国等多个平台开了一些网课、直播、录播课。另外，我们大概有50个管理人员无薪创业，这给我们省了不少钱。情况好转后，工资就还给管理层了。”

北京地区的门店也缩减到20家左右，丁仁海对全国其他地区的加盟商也改变了策略，更加谨慎，控制加盟商规模，将加盟方式由直接用品牌改为先引入优肯的理念，并且要把价值观传达给对方，符合优肯的标准后，才能用品牌。

而此时，优垦并没有选择裁员，而是选择继续招人，“虽然业务萎缩了，但我们对运动训练的长期发展还是看好的。”丁仁海分享，疫情期间，优垦完成了人员的优化，淘汰了原本想淘汰的人员，也招到了一些不错的人才。

同时，外教人数由原来的50余人缩减为10余人，中方教师增至100余人。由于文化观念、生活习惯等差异，外教由两名归国留学管理人员和服务人员负责管理。

值得一提的是，优肯的招聘条件也发生了变化。

“我原本想招体育学院的学生，这么多年下来，我们其实也招了很多其他行业热爱体育的教练，有计算机专业的，也有律师的，都是专职教练，他们觉得这份工作能找到人生的价值，而且收入很高。”丁仁海分享道。

03

三级九星的外化系统

这样的变化，与优肯的整体转型密不可分。

事实上，疫情过后，优肯更大的升级是在教练教学和运营管理方面。

标准化、系统化、在线化是优肯的两个关键词。

“从依靠能人，到制度标准化。”2018年，丁仁海感受到了互联网给教育带来的变化。当时，K12在线直播课项目在那一年爆发，教育机构的运营也日趋精细化。

相比之下，体能训练就“粗糙”得多，运作和管理还停留在纸面上。“就像导弹和长矛一样。”丁仁海笑着说。

在进入坐标学院和未来星之后，他接触到了大量的教育行业从业者，近三年来大家讨论最热的话题就是数字化和OMO，线上线下融合OMO的想法越来越强烈，于是他决定成立一个20多人的团队，搭建了优肯的线上系统，通过这个系统，把所有的辅导、运营、管理、获客、招募都放到了线上平台。

此外，优肯还通过该系统打造了“教练大赛”制度，即通过线上系统对学员的体能和心理素质进行测试，通过“三级九星”评价体系将测试和训练的结果外化，按照评分进行分班，匹配不同的教练，实现因材施教。

例如，如果学生的等级为1级且有一颗星，则他/她将被分配到基础班；如果学生的等级为2级且有两颗星，则他/她将被分配到高级班；如果学生的等级为3级且有三星，则他/她将被分配到精英班。

（孩子们在优肯篮球基地训练）

其实级别越低，对教练能力的要求就越低，比如4-6岁的孩子，耐心就够了，对球技的要求也不高，但每个学员都有成长体系，随着级别的提高，对教练能力的要求也会提高。

同时，“教练考核大赛”系统会利用上述信息为孩子建立运动档案，这个档案里包括学生6岁时的照片、视频，以及学生的进步历程。

04

双减后，运动训练没有想象中那么轻松

谈及近年来，特别是双减后，体育训练在校内外都受到高度重视，丁仁海显得很坦然。

“我觉得这个不会像大家想象的那么大变化。首先，在北京大部分家长心目中，体育运动是非常认可的，双减与否很大程度上和他们选择什么运动项目没有关系。”丁仁海坦言，政策对家长观念影响不大，“素质教育对家长来说不是刚性需求，大部分家长只希望孩子运动起来。”

素质教育和K12科目培训的逻辑不同，并没有“提高分数”这样明确的把柄。不过在选择的时候也会考虑是否跟考试相关，是否可以打分、评分。

对于机构来说，最大的竞争就是孩子们的时间。

现在的情况是，寒暑假都不能上课，周末可以上课，但是周一到周五的上课时间被推迟了，学生的课外时间也缩短了，所以很多家长即便是周中上课，也会选择专科培训。

“对于优肯这样的机构来说，周一到周五如果没有学生的话，那可就太难了。”丁仁海坦言。因此，周一到周五，优肯的场地大多租给成年人练球。

同时，优肯还派出近30名教练员，每周4天左右在下午3点半左右到学校提供课后服务。

对于校内业务，丁仁海也十分谨慎，“首先收费很低，而且不允许宣传；其次，校内业务需要一次进十几所学校，对机构的人员调度是一个挑战；目前也没有明确的标准。因此，是否成模式还不得而知，对企业来说比较被动。”

在丁仁海看来，相较于K12学科培训，运动培训尚处于起步阶段，市场成熟至少还需要5年时间，而无论需要5年还是10年，优肯都致力于“培养孩子对篮球的热爱”，继续坚守长期主义。

结尾

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